Veamos el caso de la comida para perros Blue Buffalo, para reconocer los pasos clave en la innovación cultural y explicar por qué los operadores tradicionales a menudo fracasan.
Durante décadas, Nestlé Purina, Mars y Procter & Gamble dominaron la rentable categoría de alimentos para perros en EE. UU. Con marcas poderosas, capacidad de distribución, investigación y desarrollo sólidos y grandes presupuestos de marketing. Sin embargo, los tres fueron derrotados por Blue Buffalo, una pequeña empresa emergente, que tuvo tanto éxito que General Mills finalmente la compró por $ 8 mil millones, mientras que Procter & Gamble tiró la toalla y vendió toda su división de alimentos para mascotas a Mars por menos de $ 3 mil millones. Blue Buffalo superó a las marcas establecidas al reinventar la cultura de la comida para perros. Así es cómo.
Paso 1. Deconstruir la cultura de la categoría. Los mercados son sistemas de creencias adoptados por quienes participan en una categoría: empresas, consumidores y medios de comunicación. Para comprender la cultura de su categoría, piense como un sociólogo. Da un paso atrás y haz que lo familiar sea extraño. ¿Cuáles son los principios organizativos que se dan por sentados en la categoría? ¿Cuál es la ideología dominante?
Antes de que Purina lanzara la categoría moderna de alimentos industriales para perros, en la década de 1920, la mayoría de las familias estadounidenses alimentaban a sus perros con sobras de comida. Las croquetas extruidas estandarizadas de Purina se abrieron camino entre los consumidores y, en la era de la posguerra, la empresa había adoptado las técnicas de marketing masivo iniciadas por fabricantes de alimentos como Kraft y General Mills. Sus anuncios mostraban imágenes conmovedoras de perros adorables y sus amantes dueños. El mensaje implícito era "Purina es la empresa de alimentos para perros más grande y conocida, por lo que, por supuesto, puede confiar en nosotros para hacer alimentos que mantendrán a su perro sano y enérgico". Rara vez se mencionaron los ingredientes.
La primera innovación cultural de la categoría se produjo en la década de 1970, inmediatamente después de la exageración de los medios sobre los hallazgos científicos de que ciertas vitaminas y superalimentos podrían mantener a las personas saludables. (La fibra y los antioxidantes fueron temas candentes). Los innovadores culturales, liderados por Hill's Science Diet e Iams, defendieron una nueva ideología científica sobre alimentos para perros. Las empresas producían productos separados para las distintas etapas de la vida de un perro. El marketing contó con veterinarios que anunciaban fórmulas de vanguardia basadas en la mejor ciencia nutricional. Estos productos se vendieron en las oficinas de los veterinarios, la máxima señal de credibilidad médica. Purina lanzó una marca de comestibles de seguimiento rápido, Purina ONE, con anuncios que mostraban a científicos con batas de laboratorio y empaques llenos de terminología médica.
Estas nuevas marcas enseñaron a los propietarios a valorar la comida para perros principalmente por sus beneficios nutricionales y les ofrecieron un léxico científico que “demostró” una nutrición de calidad. Alentaron a los propietarios a considerar la elaboración de alimentos para mascotas como un esfuerzo científico complejo. Los ingredientes, sin embargo, permanecieron ocultos en letra pequeña.
Paso 2. Identifique el talón de Aquiles. Las culturas de las categorías eventualmente desarrollan un defecto fatal, y los innovadores culturales señalan las vulnerabilidades emergentes. A principios de la década de 2000, la cultura alimentaria científico-industrial de Estados Unidos fue objeto de críticas condenatorias en los medios de comunicación y por docenas de movimientos alimentarios anti-industriales insurgentes. Los dueños de perros comenzaron a sentir preocupaciones similares; se cuestionaron si esas bolsas de croquetas hechas por grandes empresas eran realmente buenas para sus mascotas. Luego, en 2007, miles de perros y gatos murieron después de comer alimentos para mascotas contaminados. Los medios informaron que un ingrediente, el gluten de trigo contaminado con melamina, se obtenía a granel de China. Los propietarios no tenían idea de que estaban alimentando a sus perros con gluten de trigo o que era importado de China. Comenzaron a interesarse mucho más por los ingredientes reales de la comida para perros.
Paso 3. Mina la vanguardia cultural. Las transformaciones de categorías suelen estar prefiguradas por ideas y prácticas desarrolladas en los márgenes. Cuando se forman grietas en la cultura de una categoría, a menudo aparece una vanguardia cultural antes de que aparezcan las grandes empresas. Los innovadores estudian a la vanguardia de cerca, e incluso participan en ella, para encontrar una dirección estratégica para su ideología desafiante y los símbolos necesarios para darle vida.
En décadas anteriores se había desarrollado una pequeña subcultura de alimentos para perros "natural", separada de las marcas nacionales. Las compañías de salud alternativa y sus ávidos clientes creían que la comida saludable para perros debería emular lo que comían los perros antes de ser domesticados. Las marcas de la subcultura, que se vendían en boutiques y tiendas de alimentos naturales, eran muy caras y se comercializaban entre clientes especializados. Hicieron pocos esfuerzos para ganar adeptos de las grandes marcas científico-industriales.
Las marcas enaltecieron los ingredientes integrales y las cadenas de suministro transparentes. Se trataba de carne, pollo y pescado reales, junto con carbohidratos de alimentos integrales (batatas, arroz), y evitaban meticulosamente todo lo artificial. La subcultura alentó a los clientes a tener cuidado con los "rellenos" (almidones procesados como el maíz, el trigo y la soja) y los subproductos cárnicos. Su empaque destacó los ingredientes en lugar de perros felices y dueños amorosos.
Paso 4. Crea una ideología que desafíe el talón de Aquiles. Los innovadores culturales obtienen materiales de vanguardia para construir un nuevo concepto de marca. La ideología de la subcultura de los alimentos naturales estaba oculta: los fanáticos de la salud alternativa hablaban entre sí y usaban retórica dirigida a los ya convertidos. Blue Buffalo, que fue fundada en 2002 por una familia de Connecticut que se había obsesionado con el vínculo entre la dieta y la salud de las mascotas después de que su Terrier Airedale (llamado Blue) murió de cáncer, actuó como proselitista de la subcultura. La marca desafió la débil suposición que sustentaba la ideología científico-industrial: que las croquetas eran sin duda nutritivas, aunque los propietarios no tenían idea de qué estaban hechas las bolitas marrones comprimidas. Al hacerlo, creó una prueba de fuego para la propiedad responsable de un perro.
Blue Buffalo presionó a los propietarios para que evaluaran la comida para perros como alimento. Esas otras marcas de croquetas estaban llenas de productos industriales que los dueños de mascotas nunca comerían. La gente necesitaba tomar el control y asegurarse de que la comida para perros contuviera ingredientes saludables, no diferentes de los que alimentaban a sus familias. La comida para mascotas de Blue Buffalo se hizo con los mismos ingredientes que una buena dieta humana, por lo que al cambiar de marca, los propietarios podrían deshacerse de su nueva culpa y reclamar una identidad inteligente: realmente alimentaron a sus perros con alimentos nutritivos.
Paso 5. Muestre los símbolos que dramatizan la ideología. Las innovaciones culturales cobran vida mediante una combinación de símbolos que las dramatizan de la manera más convincente. Seleccionan símbolos de la mezcla de marketing que funcionan juntos, atacan el talón de Aquiles y trazan un claro contraste con la cultura dominante de la categoría.
Blue Buffalo aprovechó los símbolos principales de la subcultura de alimentos naturales y creó símbolos adicionales para ilustrar la noción de que Blue Buffalo era, de hecho, el mismo alimento saludable que comían los propios propietarios, convertido en una forma compacta, conveniente y no perecedera. La compañía reutilizó las cuatro afirmaciones fundamentales de la subcultura (la carne real es el ingrediente número uno, sin subproductos cárnicos, sin rellenos, nada artificial) y las utilizó en docenas de anuncios de bajo presupuesto, producidos para que parecieran documentales: propietarios reunidos en una forma de vida habitación, comparando notas sobre sus alimentos preferidos para perros. Algunos se sorprendieron al leer que su marca favorita contenía "subproducto de pollo", mientras que los usuarios de Blue Buffalo proclamaron con orgullo que el primer ingrediente en el suyo era el pollo deshuesado. La empresa enseñó a los propietarios a leer la etiqueta la próxima vez que consideraran comprar una bolsa de croquetas.
Y Blue Buffalo desarrolló sus propias mini croquetas: LifeSource Bits: bolitas pequeñas de color púrpura oscuro (en lugar de marrones) hechas con superalimentos como arándanos, linaza, arándanos y algas marinas. La compañía presionó a los propietarios para que establecieran una conexión entre lo que comían sus familias para evitar enfermedades crónicas y lo que les daría a sus perros el mismo tipo de protección.
Cuando el desafío de Blue Buffalo hizo su magia, millones de propietarios decidieron gastar mucho más en comida para perros para evitar sentirse culpables. Adquirieron una propuesta de valor completamente nueva: un nuevo beneficio nutricional (la comida saludable para perros contiene los mismos ingredientes que la comida saludable para humanos) y un nuevo beneficio de identidad (el cambio a Blue Buffalo demostró que eran dueños verdaderamente cariñosos)
Un marco de innovación cultural
Blue Buffalo puso patas arriba a gigantes de la industria como Purina y P&G al reconfigurar la ideología de la categoría, utilizando potentes símbolos. Como resultado, transformó la propuesta de valor de la comida para perros.
POR QUÉ LAS MARCAS ESTABLECIDAD FALLARON EN CONTRAATACAR
A pesar de la brillantez estratégica de la empresa, Blue Buffalo nunca debería haber podido construir un negocio que valiera $ 8 mil millones. Los tres operadores dominaban completamente el mercado y deberían haber prevalecido sobre el advenedizo. Los tres invirtieron mucho en nuevas marcas y extensiones de línea, pero se pusieron en marcha porque, al trabajar con una mentalidad de mejores trampas para ratones, entendieron mal la naturaleza de la innovación cultural de Blue Buffalo.
Iams: incoherencia cultural. P&G creía que Blue Buffalo estaba ganando terreno al hacer gran parte de una simple afirmación de ingredientes "nuevos y mejorados". La compañía asumió que si combinaba esos ingredientes con una extensión de línea, los propietarios elegirían la marca confiable en lugar de Blue Buffalo. Por eso, P&G lanzó Iams Healthy Naturals, que presenta dos de las afirmaciones de los ingredientes de Blue Buffalo (sin rellenos, sin ingredientes artificiales), con una gran campaña publicitaria y promociones. Cuando ese intento fracasó, la empresa probó una versión más cara, Iams Naturals, que tenía la carne como ingrediente número uno. Pero fue en vano.
¿Qué salió mal? Ambos productos se basaron en marcas que intentaron unir la ideología científico-industrial dominante (que Iams había defendido durante décadas) con la subcultura de alimentos naturales para perros, y el resultado fue culturalmente incoherente. Iams salió como un impostor. No ayudó que las campañas publicitarias de la compañía usaran exactamente el mismo tropo (dueño cariñoso jugando con una mascota enérgica) en el que las marcas científicas industriales habían confiado durante 40 años en lugar de mostrar ingredientes, una preocupación clave en la subcultura de alimentos naturales para mascotas. P&G saboteó inconscientemente su refutación con su confuso simbolismo.
Purina: el propósito salió mal. Purina también lanzó una extensión de línea, Purina ONE Beyond, para defenderse de Blue Buffalo. Se esforzó con no una, sino dos marcas industriales y científicas (Purina y ONE), lo que inadvertidamente indicó a los consumidores que este no era un alimento natural para perros creíble.
Además, la empresa (que en ese momento imaginaba una marca impulsada por un propósito) decidió vincular Beyond con un propósito. Sabía por la investigación de tendencias que los propietarios de lujo favorecían los productos ecológicos, por lo que decidió que Beyond sería la comida para perros que ayudaría a salvar el planeta. Un anuncio de lanzamiento de himno, que representaba un campo brillante, proclamaba: "Creemos que juntos podemos hacer del mundo un lugar mejor, una mascota a la vez". El problema era que la sostenibilidad ambiental no tenía nada que ver con el desafío de Blue Buffalo, que se centraba en la nutrición y la salud. Los dueños de perros simplemente ignoraron a Beyond.
Mars: una adquisición mal gestionada. La respuesta estándar de los titulares cuando se ven amenazados por la innovación cultural es comprar la empresa amenazante o un competidor cercano. En 2007, Mars hizo precisamente eso al adquirir Nutro, una marca sólida en la subcultura de alimentos naturales para mascotas y un competidor creíble de Blue Buffalo. Ese fue un movimiento prometedor. Sin embargo, para que funcionara, Mars habría tenido que cambiar el marketing de Nutro para atacar la comida industrial para perros, copiando a Blue Buffalo. Es poco probable que Mars alguna vez haya considerado ese movimiento, que habría significado atacar a su marca más importante, Pedigree. En cambio, los gerentes hicieron todo lo contrario: convirtieron Nutro a un enfoque de marketing masivo utilizando anuncios poco diferentes de los de Iams.
P&G, Purina y Mars nunca entendieron que estaban librando una batalla existencial para mantener la autoridad de sus marcas como expertos en alimentos para perros saludables y nutritivos, no solo corriendo para limpiar sus paneles de ingredientes. Como resultado, Blue Buffalo convenció a millones de dueños de perros de que un producto que alguna vez se consideró una extravagancia quisquillosa era en realidad una necesidad para las personas que realmente amaban a sus perros.
UNIRSE A LA MEJOR OPINIÓN MENTAL DE TRAMPA PARA RATONES
La innovación cultural ha sido a menudo una táctica empresarial. Incluso cuando los titulares se encuentran con oportunidades culturales extraordinarias que deberían ser fáciles de detectar y sencillas de ejecutar, fallan una y otra vez. Para que las empresas tengan éxito en la innovación cultural, deben evitar tres escollos.
Trabajando eternamente en el presente. Incluso si no piensan en esos términos, las empresas dominan la cultura existente en su categoría. Tienen que ser excelentes para sobresalir en su negocio actual. Sus métricas y planificación se centran en ello. Como resultado, los gerentes llegan a percibir la categoría como una realidad inmutable, aunque en realidad se basa en un consenso frágil. Si está atrapado en el tiempo presente, es extremadamente difícil examinar la categoría desde afuera e identificar sus fallas emergentes. Estas anteojeras ideológicas explican por qué cientos de profesionales altamente capacitados en las mayores compañías de alimentos para mascotas respondieron de manera inadecuada cuando Blue Buffalo atacó sus negocios de miles de millones de dólares.
Estar casado con las características de un producto. El paradigma de mejores trampas para ratones asume que las características de un producto son características objetivas que los consumidores valoran. Como resultado, los productos se construyen en términos de bloques de construcción, como pilas de características que juntas crean una propuesta de valor. La innovación, entonces, requiere mejoras en características particulares que los consumidores valoran. Pero las características no son solo bloques de construcción, pueden ser símbolos culturales maleables de una ideología. Las empresas tradicionales de alimentos para perros asumieron que Blue Buffalo simplemente estaba ofreciendo afirmaciones de nuevos ingredientes de moda. Pero, de hecho, esas afirmaciones se convirtieron en "evidencia" en el proyecto de denuncia de irregularidades de Blue Buffalo, revelando que los propietarios habían sido engañados por las marcas científico-industriales.
Ignorando el valor de la identidad. El paradigma de las mejores trampas para ratones ve las innovaciones como grandes logros funcionales, pero pasa por alto un componente crítico de muchas innovaciones: reforzar aspectos de la identidad de los consumidores. Ford, como hemos visto, persuadió a los clientes de que podían cambiar el aburrido estilo de vida de la minivan suburbana por aventuras al aire libre y sofisticadas excursiones por la ciudad. Los consumidores de Blue Buffalo cambiaron al estatus de recolector como dueños de perros ilustrados.
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