En 1974, a un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson se le asignó una tarea aparentemente de bajo riesgo: ver si había algún uso práctico para un invento reciente capaz de convertir la luz en datos. Construyó un dispositivo que podía capturar imágenes y mostrarlas digitalmente en una pantalla y se lo presentó con entusiasmo a sus jefes. Pero cometió un error táctico: calificó la nueva tecnología como "fotografía sin película". Ese posicionamiento chocaba con la propia razón de ser de la empresa, ejecutivos cuyas carreras dependían de la venta y el procesamiento de películas, casi garantizanda una respuesta tibia. En lugar de aprovechar una ventaja en el mercado de consumo, Kodak se mantuvo firme durante casi dos décadas, momento en el que varios competidores disputaban el espacio del mercado.
¿Por qué Sasson hizo un lanzamiento tan defectuoso? Se dejó llevar por el entusiasmo, por su invento. Más tarde dijo: "Nunca se me ocurrió que estaba en desacuerdo con la misión fundamental de la empresa durante los últimos 100 años".
Los innovadores como Sasson pueden ser sus propios peores enemigos, descarrilados por rasgos personales, como la confianza y el optimismo, que son esenciales para la creatividad pero que pueden ser tóxicos cuando se llevan al extremo, y por emociones como el miedo, la duda, el arrepentimiento y la frustración. que son típicos cuando se intenta algo nuevo pero que pueden detener o destruir un esfuerzo con demasiada facilidad.
Habiendo entrevistado y estudiado a cientos de innovadores exitosos y fracasados, hemos aprendido que muchos no aprecian y, por lo tanto, luchan por manejar obstáculos psicológicos como estos. Y aunque abundan los consejos prácticos sobre cómo innovar, desde el pensamiento de diseño hasta la puesta en marcha ajustada y las metodologías de sprint, es más difícil encontrar una guía detallada para superar los desafíos mentales involucrados.
A continuación, nos basamos en entrevistas, videos y discursos publicados para describir los obstáculos que encontraron algunos empresarios de alto perfil e iluminar los caminos por los que avanzaron y asi evitar las trampas psicológicas
EL MIEDO DE EMPEZAR
El miedo te puede atacar en cualquier momento, pero puede ser particularmente pronunciado cuando contempla cruzar el umbral del pensar al hacer. Es casi seguro que perseguir su idea implica riesgos: para sus ahorros, su reputación, su carrera. Jeff Bezos recuerda haberle dicho a su gerente en el fondo de cobertura D.E. Shaw sobre su idea de vender libros online. "Creo que sería una mejor idea para alguien que aún no tiene un buen trabajo", respondió su jefe. Para Bezos, ese comentario destiló el dilema: ¿Debería poner en peligro su comodidad, estatus y seguridad actuales por la perspectiva incierta de ganancias futuras? Al enfrentarse a dudas similares, las siguientes tácticas pueden ayudar.
Consulte a su futuro yo. Las personas están programadas para evitar elecciones arriesgadas magnificando las consecuencias negativas que podrían surgir. Una lupa especialmente potente es lo que se llama arrepentimiento futuro: imaginamos la auto-recriminación que sentiremos si nuestra empresa sale mal. El deseo de evitar ese sentimiento fomenta el conservadurismo, pero puede contrarrestarlo. En lugar de concentrarse en el dolor que acompañaría a un esfuerzo fallido, imagine cómo se sentirá en los próximos años si juega a lo seguro y archiva su idea.
Bezos luchó durante un par de días antes de encontrar una forma productiva de enmarcar su decisión. Se imaginó a sí mismo como un anciano reflexionando sobre su vida. "¿Me arrepentiría de dejar esta empresa?" se preguntó a sí mismo. “Pensé, cuando tenga 80 años, no voy a pensar en eso; Ni siquiera lo voy a recordar, pero... sé con certeza, tengo esta idea, y si no lo intento, me voy a arrepentir. Tan pronto como lo pensé de esa manera, supe que tenía que intentarlo ". Al proyectarse hacia el futuro, Bezos tuvo una probada del arrepentimiento existencial que surge de las decisiones que van en contra de nuestras convicciones o necesidad de crecimiento.
Que el miedo sea tu maestro. Para agravar los temores acerca de lo que está renunciando, también puede preocuparse por las probabilidades de éxito. Puede cuestionar la viabilidad de su idea, su capacidad para desarrollarla o su capacidad para irrumpir en un mercado establecido o influir en una industria madura. Esos miedos pueden cristalizar en un presentimiento generalizado que puede hacer que se paralice. Una táctica común para manejarlos es reprimirlos y continuar independientemente. Pero las investigaciones muestran que al hacerlo, es posible que se pierdan importantes señales de alerta. El miedo no es solo una fuerza inhibidora; puede ser un maestro poderoso, lo que indica que no está capacitado o no está informado. Por lo tanto, identificar la fuente de su angustia es fundamental para abordarla.
Cuando Bezos se comprometió a continuar con su empresa, temía que fracasara. Les dijo a sus padres que había un 70% de posibilidades de que no recuperaran su capital inicial. Confiaba en la solidez de su idea, habiendo analizado rigurosamente el panorama y determinado que los libros eran los productos más viables para vender en línea, pero estaba menos seguro de tener el conocimiento para ejecutarlo con éxito. Se dio cuenta de que podía aumentar sus posibilidades si se aseguraba el acceso a una gran cantidad de talentos tecnológicos y una amplia gama de libros, por lo que se mudó a Seattle, hogar de Microsoft y a solo unas horas en automóvil del distribuidor de libros más grande de los Estados Unidos. Sus miedos lo llevaron a resolver desafíos técnicos y logísticos clave con anticipación.
Por el contrario, Bill Gates tenía una gran confianza en su capacidad para ejecutar la idea de que se convertiría en Microsoft, pero tuvo que superar dos responsabilidades personales: la introversión y una apariencia juvenil. Entonces, cuando presentó su software (aún por escribir) a los fabricantes del equipo de computadora Altair, haciendo la llamada desde su dormitorio de Harvard, se presentó como Paul Allen, su socio comercial no oficial y dos años mayor. Gates sabía que si el cliente mostraba interés, el Allen más extrovertido y de aspecto maduro tomaría la reunión. Años más tarde, Allen le dijo a Harvard Gazette: "Tenía mi barba en alto y al menos parecía un adulto, mientras que Bill todavía podría pasar por un estudiante de segundo año de secundaria". Aunque Gates y Allen se pelearon más tarde, Gates ha dicho que formar parte de su sociedad fue la mejor decisión comercial que jamás haya tomado.
Una vez que haya identificado la fuente de sus temores, puede buscar información o socios para compensar sus deficiencias en términos de competencia, credibilidad o ambas.
LA FRUSTRACIÓN DE LOS RETROCESOS
Probablemente hayas escuchado el adagio sobre aprender del fracaso. Pero como ha enfatizado Dean Shepherd de la Universidad de Indiana, el proceso no es automático: requiere un esfuerzo consciente y disciplina. Estos pasos pueden guiarlo.
Disecciona tu fracaso. El problema del fracaso, más allá de lo obvio, es que genera emociones negativas que impiden el aprendizaje: negación, enfado, desesperación y autoculparse. Los innovadores son especialmente propensos a esos sentimientos porque se identifican muy de cerca con sus proyectos. Para evitar ese escollo, comience por diseccionar su falla. Exactamente, ¿qué salió mal y por qué? ¿Qué premisas eran falsas? ¿Cuáles se mantuvieron verdaderos?
Jimmy Wales se sintió profundamente frustrado en 2000 por el progreso parecido a un caracol de su primera empresa enciclopedia en línea, Nupedia. Él y su editor en jefe, Larry Sanger, asumieron que "tenía que ser superacadémico, o la gente no confiaría en él". De hecho, las entradas estaban a la par con las publicaciones académicas, pero también lo estaba el ritmo de producción. "Gasté alrededor de 250.000 dólares en conseguir los primeros 12 artículos a través del proceso", dijo Wales. Finalmente, decidió investigar el problema escribiendo él mismo una entrada. Se dio cuenta de que el sistema de revisión por pares era increíblemente engorroso para sus colaboradores, que no eran remunerados. En ese momento, Wales comprendió que su plan inicial no funcionaría. Fue el primer paso para aceptar su decepción y encontrar un camino a seguir.
Enfréntate a tu dolor de frente. Como innovador, experimentará grandes decepciones, retrocesos o rechazos como amenazas a su sueño y a su ego. Para hacer frente a esas pérdidas profundamente sentidas, nuestro colega de IMD, George Kohlrieser, propone un proceso de tres pasos basado en una investigación con miles de ejecutivos. Primero, es necesario llevar el dolor a la conciencia, poner un nombre a lo que está sintiendo y discutirlo con la familia, los amigos y otras personas para que tenga sentido. Eso le ayudará a dar los siguientes dos pasos: aceptar y luego dejar ir la pérdida, y tomar medidas en una nueva dirección.
Poco después de la experiencia reveladora de Wales con Nupedia, él y Sanger crearon un sitio web de enciclopedia independiente impulsado por software wiki, tecnología que permite que varias personas trabajen de forma interactiva en borradores. En solo dos semanas llegaron 600 entradas. Los contribuyentes no eran autoridades reconocidas y no había forma de controlar la calidad de sus presentaciones. "Si hubiera atado mi ego al diseño original... me habría detenido", dijo Wales. Pero debido a que ya estaba medio resignado a pasar de Nupedia, pudo cambiar de marcha. Y así nació Wikipedia.
Reencuadre el rechazo. Cuando James Dyson, inventor de la aspiradora que lleva su nombre, presentó su producto a las principales marcas de aspiradoras, esperaba que aprovecharan la oportunidad de obtener la licencia de la primera barredora sin bolsa. Pero recibió el mismo tipo de reacción gélida que Sasson había recibido de sus jefes en Kodak, y por una razón similar: la nueva tecnología se veía como una amenaza para el modelo de negocio de las empresas, según la cual los clientes pagaban por las máquinas una vez y por las bolsas. una base regular. Dyson reformuló los rechazos, centrándose en lo que las empresas no habían dicho: no habían ofrecido una justificación convincente para rechazarlo. "Si me hubieran dado una buena razón, entonces me habría puesto nervioso", recuerda.
Dyson finalmente otorgó la licencia de su diseño a una empresa japonesa sin historial en aspiradoras y, por lo tanto, sin razón para proteger las ventas de bolsas. Comercializó la barredora como un aparato futurista para consumidores exclusivos exclusivamente en Japón, bajo la etiqueta G-Force. Las regalías de ese nicho de éxito ayudaron a Dyson a fabricar un producto convencional con su propio nombre.
El fracaso puede presentar una oportunidad para un cambio radical. Pero si estás atrapado en tu dolor, puedes perder la oportunidad.
UN EXCESO DE CREATIVIDAD
La creatividad es, por supuesto, indispensable para la innovación. Pero demasiada puede ser contraproducente. Su apetito por nuevas ideas puede anular la necesidad de mantener el rumbo. “Siempre soy superoptimista con cada nueva idea”, le dijo Wales a Wired, “lo cual es genial, siempre y cuando seas lo suficientemente maduro para poder decir: 'Estaba muy emocionado por esto hace dos meses y obviamente estaba en modo crack . '”
La creatividad se basa en la curiosidad y la apertura. La curiosidad impulsa su cuestionamiento y sentido: la búsqueda de patrones, causalidad y oportunidades, y sus esfuerzos por cerrar la brecha entre lo que sabe y lo que no. Pero la curiosidad ilimitada puede llevarlo por mal camino de dos maneras. Puede ser arrastrado por una madriguera de conejo y perder de vista su propósito original. O puede sumergirse en la reflexión, tratando de planificar cada contingencia.
La apertura a nuevas experiencias e ideas te inspira a preguntar a Whatif? preguntas y conecte los puntos entre conceptos o dominios no relacionados. Pero un exceso puede hacer que salte de una idea a otra o bombardearle con detalles irrelevantes. Si se ha atascado en su principal esfuerzo, puede atraerlo con el canto de sirena de la novedad.
Para asegurarse de que su creatividad siga siendo un combustible útil en lugar de una distracción peligrosa, puede hacer lo siguiente:
Reconozca el momento de mayor peligro. El mayor desafío para controlar su curiosidad y franqueza surge cuando está pasando de la reflexión a la acción, un momento en el que no puede permitirse el lujo de distraerse. Esto puede ser una lucha incluso para los empresarios exitosos.
Tomemos a Elon Musk. Después de hacer su fortuna como empresario de software, fundó SpaceX en 2002, con el objetivo de reducir el costo de los viajes espaciales lo suficiente como para que algún día Marte pudiera ser colonizado. Mientras ponía en marcha la empresa, entrando en su fase activa, le llamó la atención un proyecto para crear un roadster eléctrico. Invirtió en Tesla, se convirtió en su presidente y dirigió sus esfuerzos de recaudación de fondos. En 2008 era el director ejecutivo de dos empresas emergentes que consumen mucho dinero. Aunque ambos finalmente se convirtieron en negocios viables, el estrés lo llevó al borde de un ataque de nervios ese año, y las demandas en duelo de los negocios casi hicieron que ambas compañías se hundieran. “Solo sobrevivimos por poco”, dijo.
Musk admite que su imaginación hiperactiva es tanto una maldición como una bendición. "Es como una explosión interminable" dijo, una que hace que mantener el enfoque en sus dos empresas insignia sea una lucha. "La priorización ha sido por lo general por desesperación, no por elección". La conclusión para los innovadores es que la misma curiosidad y pensamiento expansivo que alimentan su creatividad pueden llevarlo a exagerar, no solo poniendo en peligro su empresa, sino también cobrando un costo personal peligroso.
Establezca límites a su participación. Reconocer una tendencia a dejar que su creatividad lo distraiga es el primer paso para aprovecharla. Puede contrarrestarlo limitando su participación en las etapas de prueba e implementación de su proyecto. Jimmy Wales aprendió que su talento para proponer nuevas ideas no ayudaba necesariamente a la hora de ponerlas en práctica. "En términos de... Wikipedia [y] Wikimedia [la fundación matriz], hay un director ejecutivo que en realidad dirige las cosas en el día a día", le dijo a un entrevistador. "Intento no ser un cuello de botella en ningún proceso".
Wales asume un papel de no intervención similar con sus otras empresas, como Fandom y WikiTribune, a menudo actuando más como catalizador que como líder tradicional. “Esto me da la libertad de salir y evangelizar”, ha explicado. "Estas son cosas en las que soy bueno: hablar con la gente y hacer que la gente se entusiasme con nuestro trabajo... Eso significa que la mayoría de los dolores de cabeza pertenecen a... personas que son realmente buenas en la ejecución".
Esto no quiere decir que la creatividad no tenga ningún papel en las últimas etapas de la innovación. Pero debería estar disponible, no arriba de todo.
Consiga un contrapeso. Otra opción es encontrar un socio que pueda compensar su exuberancia creativa. Wales contrató a Sanger para que proporcionara el pensamiento lineal y el rigor que necesitaban sus empresas enciclopédicas. Steve Jobs eligió al pragmático tranquilo y coherente Tim Cook como contraste con su creatividad desenfrenada.
Por supuesto, no todos los innovadores pueden simplemente contratar o promover a alguien para que sea un contrapeso. Para aquellos que trabajan en una organización establecida (intraemprendedores), la solución puede ser buscar la perspectiva de un colega. Recuerde que en su entusiasmo, Sasson se olvidó de dar un paso atrás, analizar su innovación a la luz del modelo comercial existente de Kodak y adaptar su presentación para ganarse el apoyo de sus jefes. Si hubiera equilibrado su entusiasmo con las aportaciones de ventas o marketing, podría haber hecho un discurso mucho más convincente. “Estaba listo para responder preguntas sobre cómo funcionaba”, dijo. "Me hicieron preguntas sobre cuál sería el impacto de esto, cuáles serían las ramificaciones, por qué alguien querría ver su foto en un televisor?... Bueno, realmente no había pensado en nada de eso".
UNA ACELERACIÓN EN HYPERDRIVE
El impulso, una mezcla de tenacidad y pasión, es otra cualidad fundamental necesaria para dar vida a las grandes ideas. Pero al igual que con la creatividad, puede exagerar.
Demis Hassabis, fundadora de la pionera empresa emergente de inteligencia artificial DeepMind, considera que la tenacidad es algo fundamental para los emprendedores. "Tienes que atravesar las barreras del dolor para llegar a algún lugar útil", ha dicho. La pasión apoya la tenacidad al mantener tu energía en medio de contratiempos y dudas. Pero si se desenfrena, puede obstaculizar el pensamiento crítico.
Identifique lo que es más importante y deje pasar otras cosas. El impulso ilimitado puede llevarlo a persistir con un objetivo sin salida o apuntar a un objetivo inalcanzable. Antes de lanzar DeepMind, Hassabis fundó una empresa de juegos para aprovechar el éxito de Theme Park, del que había sido programador principal y creador de códigos.
Se propuso crear un juego de construcción de naciones desde cero, sin restricciones. "Quería crear nuevos motores gráficos, nuevos motores de inteligencia artificial ... hacer una declaración artística", ha recordado. El resultado, Republic, tomó el doble de tiempo de lo esperado, encarnó solo una fracción de la visión original y recibió críticas tibias. Hizo dinero para su editor, pero nunca para Hassabis. “Nos mordimos demasiado”, ha reconocido. "Quieres elegir qué dimensión de la innovación vas a impulsar".
Comprometerse con los descansos. La naturaleza inmersiva de la innovación puede alejarlo de la realidad y hacer que descuide las relaciones cercanas que son importantes fuentes de sustento. Puede alienar a su grupo de apoyo personal, lo que Kohlrieser llama su base segura, ya que su fervor lo hace menos accesible y menos dispuesto a escuchar.
El remedio convencional es tomarse un tiempo para descansar y reflexionar. Pero la intención de hacerlo a menudo se desmorona a medida que aumenta la presión. Los beneficios futuros de tomarse un descanso ahora mismo no pueden competir con la recompensa inmediata de resolver su último problema, un sesgo cognitivo llamado descuento hiperbólico. Con el tiempo, es posible que pierda no solo su salud y bienestar, sino también cualquier oportunidad de reorientar su enfoque.
Sabiendo que puede resistirse a "hacer una pausa" cuando más lo necesite, puede comprometerse de antemano a hacerlo, programar descansos y pedir a los demás que lo sujeten a ellos. De manera más general, puede decirle a su equipo que su pasión y determinación a veces lo superan y pedirles que brinden la perspectiva y la flexibilidad que está dispuesto a perder. Confíe en ellos para que lo ayuden a cuestionar sus suposiciones, visualizar soluciones alternativas y posiblemente cambiar o reducir sus pérdidas. "Preste atención a los comentarios negativos y solicítelos, especialmente a sus amigos", dijo Elon Musk en una charla TED. "Casi nadie hace eso, y es increíblemente útil".
A medida que persigue su idea revolucionaria, experimentará períodos de ansiedad, confusión y desánimo que pueden paralizar sus esfuerzos. En otras ocasiones, cuando las señales son positivas, es posible que se deje llevar ciegamente. Nos hemos centrado en innovadores de renombre para demostrar que ellos también deben aprender a lidiar con estos remolinos de emociones. Deben aprovechar sus mejores cualidades y apuntalar o solucionar sus deficiencias.
Cualesquiera que sean sus propias fortalezas y debilidades, solo puede manejarlas si sabe cuáles son. La investigación sobre el liderazgo muestra que la falta de conciencia de uno mismo no solo significa que las debilidades pueden desviarlo; también puede convertir las fortalezas en descarriladores.
Debes ser consciente de tus formas habituales de pensar y comportarte, tus tendencias atípicas y malos hábitos, lo que te da energía y lo que te frustra. Armado con esos conocimientos, puede solicitar comentarios o tutoría para obtener ayuda para convertirse en una versión más hábil de sí mismo.
