Construir la próxima innovación de mil millones de dólares es un objetivo irresistible. Para tomar ventaja, muchas empresas ahora emulan el modelo de innovación perfeccionado en el sector tecnológico. Procter & Gamble, por ejemplo, persigue lo que llama disrupción constructiva. La compañía ha diseñado su proceso de innovación como el de una empresa emergente, con un laboratorio de riesgo que atrae a emprendedores tecnológicos y un proceso de creación de prototipos de prueba y aprendizaje esbelto.
Ese enfoque no está funcionando. La realidad es que en la mayoría de los mercados de consumo, la innovación es una rutina lenta e incremental: ampliar las marcas maestras, agregar una nueva campana o silbato, ajustar una fórmula. Las innovaciones estrella de P&G, como un pañal inteligente Pampers que indica cuándo es necesario un cambio, no amenazan exactamente con convertirse en el próximo producto de mil millones de dólares.
Y cuando las empresas se lanzan por las vallas, rara vez logran buenos resultados. Tomemos el caso de Coca-Cola, que durante mucho tiempo ha priorizado la creación de un negocio en el café. Después de años de investigación y pruebas, la empresa apostó a lo grande por dos innovaciones: Far Coast Coffee (una cadena minorista basada en la sostenibilidad) y CocaCola BlãK (Coca-Cola mezclada con café). Ambas ideas fracasaron gravemente, por lo que la empresa finalmente compró Costa Coffee, una cadena de cafeterías británica, a un precio elevado: 5.000 millones de dólares.
Este problema no es de organización. Las empresas luchan porque ponen todos sus chips en un paradigma de innovación, lo que yo llamo mejores trampas para ratones. Como señaló Ralph Waldo Emerson hace mucho tiempo, "Construye una mejor ratonera y el mundo se abrirá camino hasta tu puerta". Esta es la innovación tal como la conciben ingenieros y economistas: una carrera para crear la propuesta de valor asesina. Gana en funcionalidad, conveniencia, confiabilidad, precio o experiencia del usuario. La innovación de Bettermousetraps es a menudo la apuesta correcta si usted es una empresa de tecnología. Miles de expertos, seminarios y campos de entrenamiento brindan consejos para ayudarlo en su camino. Pero, ¿Qué pasa con las empresas que operan en mercados donde la nueva tecnología tiene menos consecuencias o es imposible de defender? Para muchos de ellos, enfrentados a un patrón de bajo retorno de la inversión, perseguir mejores trampas para ratones parece un asunto agotador y costoso de correr en el lugar.
Afortunadamente, construir mejores trampas para ratones no es la única forma de innovar. En los mercados de consumo, la innovación a menudo procede de acuerdo con una lógica que llamo innovación cultural. Piense en Starbucks, Patagonia, Jack Daniel's, Ben & Jerry's y Vitaminwater. Recuerde, la innovación está en el ojo del espectador. Cuando esas marcas se abrieron paso, los consumidores las vieron como innovaciones importantes, aunque una perspectiva de mejores trampas para ratones rechazaría esa evaluación. En cada caso, la gente respondió a la ideología de la marca: una reinvención de la categoría que transformó la propuesta de valor. Las innovaciones culturales se plasman en productos o servicios distintivos, sin duda, pero también en los discursos de los fundadores, los envases, los ingredientes, el diseño minorista, la cobertura de los medios e incluso la filantropía.
¿El resultado? Esas marcas no compiten en la carrera de la propuesta de valor, tratando de liderar la categoría como se define actualmente; juegan un juego diferente. La innovación de mejores trampas para ratones está guiada por ambiciones cuantitativas: supere a sus competidores en las nociones de valor existentes. La innovación cultural opera de acuerdo con ambiciones cualitativas: cambiar la comprensión de lo que se considera valioso.
He pasado los últimos 20 años investigando y asesorando a organizaciones sobre numerosas innovaciones culturales. Mi trabajo revela los principios estratégicos que permiten a las empresas seguirlos, principios completamente diferentes de los que se utilizan para construir mejores trampas para ratones.
FORD RE INVENTA EL COCHE FAMILIAR
Comprar un vehículo deportivo utilitario habría sido una idea extraña para las familias estadounidenses de clase media en 1989, pero en 1995 el SUV era su favorito indiscutible, en gran parte gracias al Explorer, el vehículo pionero que le dio a Ford aproximadamente $ 30 mil millones en ganancias operativas. durante su primera década. Un camión cerrado espartano, el Explorer fue sacado de su papel tradicional como transporte funcional en granjas y ranchos para convertirse en la opción de aspiración de las familias suburbanas para viajar, llevar a los jóvenes a la escuela y salir al centro comercial. Tuvo un gran éxito a pesar de violar las reglas de mejores trampas para ratones en todo momento. Fue una innovación cultural clásica, dirigida a un defecto fatal en la cultura del automóvil familiar de esa época.
La camioneta moderna era un elemento básico del ideal de familia nuclear de la posguerra. Todas las principales marcas y modelos compitieron dentro de esta cultura de funcionalidad suburbana. En la década de 1980, las minivans reemplazaron rápidamente a las camionetas, obteniendo importantes beneficios (muchos asientos, gran espacio de almacenamiento, entrada y salida fáciles) que permitían a las familias transportar a los niños y sus amigos por la ciudad y en viajes de verano.
El diseño pragmático y la ubicuidad de la minivan crearon un gran problema simbólico. Los vehículos se juzgan tanto por la identidad que proyectan como por su función: el estatus, la sofisticación y la masculinidad juegan un papel en la creación de automóviles "premium", que en ese momento eran predominantemente de importación. Los minivans llegaron a representar la vida cotidiana de los padres suburbanos, burlados como la pieza central de una existencia aburrida organizada por rutinas de "mamá móvil". Los padres comenzaron a añorar un automóvil que reemplazara este estigma con una identidad aspiracional.
En la década de 1980, el resurgimiento de la ideología fronteriza estadounidense en la era Reagan, que defendía a los individualistas resistentes que domesticaban la naturaleza salvaje, inspiró a una masa crítica de residentes urbanos y suburbanos a reinventar el automóvil familiar como un vehículo de capa y espada para aventuras todoterreno. Las ofertas en ese momento no encajaban bien con las familias: el Jeep Cherokee (XJ) y el enorme Suburban de Chevy eran camiones de conducción brusca que carecían de las comodidades de los automóviles de pasajeros. El Ford Bronco y el Chevy S-10 Blazer ofrecían solo dos puertas. No obstante, muchas familias estaban dispuestas a renunciar a las comodidades de la minivan por el valor simbólico que otorgaban los camiones. A los fabricantes de automóviles tradicionales les llevó la mayor parte de una década aprovechar esta oportunidad. Tuvieron suerte de estar en una industria con barreras de entrada muy altas; de lo contrario, sin duda habrían sido vencidos al mercado por una marca desafiante.
Finalmente, los tres grandes jugadores nacionales de camiones —Ford, General Motors y Chrysler Jeep— se apresuraron a llevar al mercado un SUV de cuatro puertas confortable y lujosamente equipado. El ganador sería la marca que logró seducir a los padres para que pensaran en los autos familiares de una manera nueva. Jeep tenía la ventaja inicial, dado su potente pedigrí todoterreno, y su nuevo Grand Cherokee, lanzado poco después del Explorer, ganó muchos aplausos. Sin embargo, la idea de Jeep de un SUV familiar fue una toma directa del mito de la aventura en la frontera, mostrando el rendimiento en excursiones por la naturaleza, un mito más dirigido a hombres jóvenes solteros que a familias de alto nivel.
El Explorer se lanzó con anuncios que dramatizaban un nuevo ideal de vida familiar, rechazando el aburrido monovolumen suburbano. Ford hizo dos cambios cruciales en el mito de la aventura en la frontera, los cuales conectaron poderosamente con los padres. En lugar de las excursiones machistas de Jeep, la compañía ofreció una visión de familias en comunión en la naturaleza. Los anuncios los mostraban alejándose rápidamente a lugares remotos en un Explorer para crear recuerdos mientras se reunían bajo las estrellas, los niños intercambiaban felizmente su tecnología por satisfacción espiritual. Y los padres que tenían un Explorer también tenían que tener una vida. Los anuncios los mostraban escapando en aventuras urbanas: comiendo en restaurantes boutique o yendo al teatro. Puede que vivan en los suburbios, pero aún pueden disfrutar de una vida cosmopolita.
Las familias acudieron en masa al Explorer. Claro, la mayor parte del tiempo todavía estaban transportando comestibles y dejando a los niños en la práctica de fútbol, tal como lo hubieran hecho con una minivan. Pero estaban comprando un mito. Conducir un Explorer les permitió sentir que finalmente habían escapado del mundo de los móviles de mamá para una vida más aventurera. En la era de la posguerra, la seguridad era una preocupación modesta, a pesar de los mejores esfuerzos de Ralph Nader. Incluso lograr que la gente usara los cinturones de seguridad fue un desafío. Sin embargo, a principios de la década de 1990, la seguridad de los automóviles había capturado la imaginación del público gracias a dos grandes innovaciones de trampas para ratones (bolsas de aire y frenos antibloqueo) que se promocionaron fuertemente en la publicidad automotriz y los medios de comunicación.
Ford descubrió desde el principio que la gente creía que el enorme tamaño y el peso de los SUV los hacían excepcionalmente seguros y que sus capacidades todoterreno significaban que eran especialmente resistentes al deslizamiento en condiciones climáticas adversas. Así que la empresa elaboró un argumento de venta para reforzar esa percepción. Los asientos elevados del automóvil conferían una sensación de poder e invencibilidad, especialmente para las mujeres. Cuando las parejas llegaban a un concesionario, el vendedor le pedía a la mujer que probara el Explorer para que pudiera apreciar la sensación de seguridad desde lo alto. Ford pudo persuadir a los clientes de que estaban comprando el automóvil más seguro de la carretera.
El Explorer fue un gran éxito, comparable a las célebres innovaciones de Silicon Valley en términos de su impacto en el mercado y rentabilidad. Sin embargo, su avance es incomprensible cuando se ve a través del lente de mejores trampas para ratones. El vehículo no fue un avance de ingeniería, sino todo lo contrario. Se basó en tecnología anticuada. Los exploradores aceleraron letárgicamente. Estaban muy pesados y mal acorralados. Cuestan mucho y su mantenimiento es mucho más caro que las minivans. Y eran devoradores de gasolina que generaban enormes aumentos de CO2. Pero las familias estaban dispuestas a pagar precios casi de lujo porque el SUV abordó perfectamente el problema simbólico en el status quo del mercado.
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