La pandemia de Covid-19 ha interrumpido gravemente el consumo global, obligando (y permitiendo) a las personas a dejar viejos hábitos y adoptar nuevos. Un estudio sobre la formación de hábitos sugiere que el tiempo promedio para que se forme un nuevo hábito es de 66 días, con un mínimo de 21 días. En el momento de redactar este documento, el bloqueo ya ha durado lo suficiente en muchos países como para cambiar significativamente los hábitos que habían sido la base de la oferta y la demanda.
Las empresas que buscan salir de la crisis en una posición más fuerte deben desarrollar una comprensión sistemática de los hábitos cambiantes. Para muchas empresas, eso requerirá un nuevo proceso para detectar y evaluar los cambios antes de que sean obvios para todos. El primer paso es mapear las ramificaciones potenciales de las tendencias de comportamiento para identificar productos específicos u oportunidades comerciales que probablemente crecerán o se contraerán como resultado. (Vea el recuadro “Cómo identificar oportunidades de crecimiento”). Considere cómo la pandemia ha provocado que la gente se quede más en casa. Las implicaciones incluyen un aumento en la renovación de oficinas en el hogar, lo que genera una mayor demanda de productos que van desde pinturas hasta impresoras. A menos que nos sensibilicemos sobre los nuevos hábitos y sus efectos indirectos que estos generen en cascada, no detectaremos señales débiles y perderemos oportunidades para dar forma a los mercados.
Cómo identificar oportunidades de crecimiento
PASO 1 Cambios en cascada en los hábitos
Comience por profundizar en un gran cambio de comportamiento para identificar productos específicos u oportunidades comerciales que probablemente crezcan o se contraigan como resultado de la pandemia.
PASO 2 Identificar el tipo y la duración de las nuevas tendencias
Clasifique los cambios de comportamiento de acuerdo con si es probable que sean a corto o largo plazo y si existieron antes de la pandemia o si son nuevos desde que comenzó. El entretenimiento, por ejemplo, muestra oportunidades en cada uno de los cuatro cuadrantes.
El siguiente paso es categorizar los cambios de demanda utilizando una matriz simple de 2x2, sobre la base de si es probable que sean a corto o largo plazo y si eran tendencias existentes antes de la crisis o han surgido desde que comenzó. Los cuatro cuadrantes distinguen entre impulsos (desviaciones temporales de las tendencias existentes), desplazamientos (nuevas tendencias temporales), catalizadores (aceleraciones de las tendencias existentes) e innovaciones (nuevas tendencias duraderas). Considere nuevamente el cambio de comportamiento de "quedarse más en casa", que ha tenido un impacto serio en las compras minoristas. La pregunta es: ¿Será temporal el cambio de las tiendas minoristas a las online, o será un cambio estructural con repercusiones permanentes en otras áreas, como los bienes raíces comerciales? Colocaríamos las compras en el cuadrante catalizador. La pandemia ha amplificado y acelerado una tendencia existente en lugar de crear una nueva; la gente se estaba cambiando a las compras electrónicas antes del cierre. Pero el cambio es más estructural que temporal, porque la escala y la duración del cambio forzado, junto con el desempeño generalmente positivo del canal, sugiere que en muchas categorías de compras los clientes no verán la necesidad de regresar. Por lo tanto, los minoristas deben adaptar sus estrategias a la nueva normalidad. De hecho, antes del cierre, muchos minoristas respondían al desafío digital redefiniendo el propósito de la tienda física, a menudo reimaginando las compras como no una tarea, sino como una experiencia social atractiva.
Por lo tanto, este marco se puede utilizar para resaltar qué tendencias seguir y cuáles moldear de manera más agresiva. Las empresas no pueden perseguir todas las posibilidades y no deberían intentarlo. Para tener una idea de cuáles respaldar, pregúntese si la demanda de cambio es temporal o permanente. Muchos de los cambios inmediatamente observados en respuesta a Covid-19 fueron impulsados por el miedo a la infección o al cumplimiento de las directivas oficiales y, por lo tanto, lo más probable es que fueran temporales. Pero otros vinieron acompañados de una mayor conveniencia o una mejor economía, por lo que es más probable que se mantengan.
Cualquier análisis de oportunidades de crecimiento debe ir mucho más allá de una simple categorización de lo que ya conoce. Debe desafiar sus ideas sobre lo que está sucediendo en sus dominios comerciales tradicionales al analizar los datos de manera nueva y cuidadosa. Esto requiere que busque activamente anomalías y sorpresas.
Sumérjase en los datos. Las anomalías suelen surgir de datos tanto granulares (que revelan patrones ocultos por los promedios de la línea superior) como de alta frecuencia (lo que permite identificar rápidamente los patrones emergentes). A medida que el comportamiento cambió con el estallido de Covid-19, por ejemplo, las fuentes enriquecidas incluyeron datos sobre el tráfico peatonal y el gasto con tarjetas de crédito. Un análisis mostró que la reciente disminución de la asistencia al cine se produjo antes de que se cerraran los cines en los Estados Unidos. Esto, combinado con una tendencia existente de disminución de la asistencia, sugirió que el cambio fue impulsado por el consumidor y tal vez persistirá en ausencia de innovación. La asistencia a los deportes en vivo, por el contrario, disminuyó solo cuando los eventos se cancelaron oficialmente, lo que sugiere una mayor posibilidad de un rebote de comportamiento.
Toma múltiples perspectivas. En el ejército, una técnica para descubrir lo que no sabes es usar los "ojos del enemigo". Los líderes militares se preguntan: ¿A qué está prestando atención el enemigo? y luego cambiar su propia atención en consecuencia para iluminar posibles puntos ciegos y perspectivas alternativas. Lo mismo se puede aplicar a los rebeldes y competidores de la industria: ¿A quién le va bien? ¿En qué segmentos de mercado se centran sus rivales? ¿Qué productos o servicios están lanzando? El mismo principio se puede extender a los clientes: ¿Cuáles están exhibiendo nuevos comportamientos? ¿Cuáles se han mantenido leales? ¿Qué nuevas necesidades provocadas por la crisis tienen los clientes y a qué están prestando atención? Incluso se puede aplicar a países: ¿Qué patrones surgieron en China, donde tanto el brote como la recuperación se adelantaron a los de las naciones occidentales? En su propia organización, pregunte: ¿Qué innovaciones en el lugar de trabajo se están afianzando en las empresas líderes? ¿A qué nuevas necesidades están respondiendo los empleados? ¿Qué oportunidades representan que podrían potencialmente desarrollarse y desplegarse de manera más amplia?
Armado con una comprensión de dónde se encuentran sus oportunidades, ahora puede pasar al siguiente paso: dar forma a su modelo de negocio para capturarlas.
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