El trabajo remoto puede ser mejor para la innovación que las reuniones en persona. El miedo a perder su ventaja innovadora empuja a muchos líderes a rechazar los acuerdos de trabajo híbridos y virtuales. Sin embargo, una extensa investigación muestra que los equipos híbridos y remotos pueden obtener una ventaja de innovación y superar a los equipos en persona mediante la adopción de las mejores prácticas para la innovación, como la lluvia de ideas virtual. ¿Qué explica esta discrepancia entre las creencias de liderazgo y la evidencia científica?
Después de entrevistar a 61 líderes en un regreso estratégico a la oficina, descubrí la raíz del problema: la gran mayoría de los líderes intentaron buscar la innovación durante los bloqueos adaptando su enfoque basado en la oficina de lluvia de ideas sincrónica a las reuniones por videoconferencia. Descubrieron que las videoconferencias no son adecuadas para la lluvia de ideas tradicional y, por lo tanto, sienten que necesitan volver a la oficina.
Desafortunadamente, estos líderes están atascados con sus métodos existentes de innovación y no han investigado ni adaptado las modalidades más adecuadas para la innovación virtual. Esta incapacidad para adaptarse estratégicamente a sus nuevas circunstancias amenazó su capacidad de innovación y su capacidad para retener a los empleados. Varias encuestas de trabajadores remotos durante la pandemia de COVID muestran que del 25 al 35 por ciento solo deseaba trabajar a distancia, y del 50 al 65 por ciento deseaba regresar a la oficina con un horario híbrido de uno o dos días en el sitio. Entre el cuarenta y el 55 por ciento dijeron que estaban listos para renunciar si no tenían sus horarios preferidos, y muchos ya renunciaron cuando los empleadores trataron de obligarlos a regresar. Para decirlo suavemente, es difícil innovar con una gran parte de su fuerza laboral renunciando y el resto desmoralizado como resultado de tasas tan altas de rotación.
Los líderes a menudo no adoptan las mejores prácticas innovadoras debido a peligrosos errores de juicio llamados sesgos cognitivos. Por ejemplo, el rechazo de mejores prácticas a favor de formas preestablecidas se llama fijación funcional y se aplica mucho a la innovación.
Otro sesgo cognitivo relacionado con la fijación funcional se denomina síndrome de no inventado aquí. Se refiere a los líderes que sienten antipatía hacia prácticas externas a su organización, como los métodos de innovación novedosos.
Derrotar los sesgos cognitivos para regresar a la oficina con éxito y prosperar en el futuro del trabajo requiere el uso de las mejores prácticas basadas en la investigación.
Estas prácticas se pueden utilizar en un modelo híbrido de uno a dos días en la oficina mientras permiten que una minoría sustancial de empleados trabaje de forma remota a tiempo completo.
La lluvia de ideas sincrónica en persona representa el enfoque tradicional de la innovación intencional. Por lo general, involucra grupos de cuatro a ocho personas que se reúnen en una sala para proponer ideas innovadoras sobre un tema preseleccionado.
La investigación en ciencias del comportamiento revela que el beneficio en la generación de ideas de tal lluvia de ideas proviene de dos áreas identificadas por los científicos. Uno implica la sinergia de ideas, o cuando las ideas compartidas por un participante ayudan a desencadenar ideas en otros participantes. El otro es la facilitación social, o cuando los participantes se sienten motivados cuando saben que están colaborando con sus compañeros en el mismo objetivo.
Sin embargo, estos beneficios tienen efectos contraproducentes. Un ejemplo es el bloqueo de la producción. Es entonces cuando alguien tiene una idea innovadora durante una discusión grupal, pero otras personas están hablando de un tema diferente y la idea innovadora se pierde en la mezcla.
Si nunca le sucedió eso personalmente, es probable que sea extrovertido y optimista. Los introvertidos tienen muchas dificultades con el bloqueo de producción. Les resulta más difícil formular ideas en un entorno abarrotado y ruidoso de intercambio de ideas en equipo. Por lo general, piensan mejor en un entorno tranquilo, solos o con otra persona como máximo. Y tienen dificultades para interrumpir una conversación, por lo que es más probable que su idea no se mencione o se ignore.
Aquellos con un enfoque más pesimista que optimista en el lugar de trabajo también luchan con la lluvia de ideas. Los optimistas tienden a procesar verbalmente, escupiendo ideas a medias sobre la marcha. Eso es perfecto para la lluvia de ideas tradicional. En contraste, los pesimistas generalmente procesan internamente. Sienten la necesidad de pensar detenidamente en sus ideas para asegurarse de que esas ideas no tengan defectos. Aunque la lluvia de ideas permite explícitamente ideas erróneas, a algunas personas les resulta difícil superar esta desgana.
Muchas personas también se ven fuertemente afectadas por un segundo gran problema de la lluvia de ideas tradicional: la aprensión a la evaluación. Muchos miembros del grupo junior de estatus más bajo se sienten preocupados por compartir sus ideas abiertamente debido a discriminación previa o ansiedad sobre lo que pensarán sus compañeros. Además, a pesar de las instrucciones para compartir ideas fuera de la red, muchas personas no quieren que las perciban como extrañas o fuera de lugar.
Como resultado de estos problemas, numerosos estudios muestran que la lluvia de ideas tradicional es sustancialmente peor para producir ideas innovadoras que las mejores prácticas alternativas. Puede ayudar a construir la alineación y la colaboración del equipo y ayudar a los miembros del grupo a sentirse bien con su participación. Pero los líderes no deben engañarse a sí mismos pensando que el uso de esta técnica resultará en maximizar la innovación. Para aprovechar la innovación para obtener o mantener una ventaja competitiva, la lluvia de ideas tradicional no es el camino a seguir.
Tratar de realizar una lluvia de ideas tradicional a través de videoconferencia es un pobre sustituto de la presencia energizante de los colegas en una sala de conferencias, lo que debilita los beneficios de la facilitación social. También está sujeto a los mismos problemas de aprehensión a la evaluación que la lluvia de ideas tradicional. En lugar de la propuesta perdedora de la lluvia de ideas por videoconferencia, los líderes deben adoptar las mejores prácticas de la lluvia de ideas virtual asincrónica. Así es como se hace:
Paso 1: Generación de la idea inicial. Los miembros del equipo generan ideas y las agregan a una herramienta de colaboración en línea compartida. Para aprovechar la facilitación social, el grupo puede aportar ideas durante una reunión de trabajo conjunto digital. Concéntrese en la calidad sobre la cantidad y considere las contradicciones entre ideas. La ciencia ha descubierto que este enfoque en objetivos opuestos facilita la innovación.
Las presentaciones deben mantenerse en el anonimato para evitar la aprensión de la evaluación. Pero el líder del equipo debería poder realizar un seguimiento posterior de las presentaciones de cada persona para la rendición de cuentas.
Paso 2: limpieza de ideas. El facilitador categoriza las ideas y las envía a todos los miembros del equipo.
Paso 3: Evaluación de la idea. Todos los miembros del equipo comentan de forma anónima cada idea.
Paso 4: Generación de ideas revisada. Los miembros del equipo pueden realizar otra sesión para compartir ideas, reevaluar las viejas ideas o generar otras nuevas.
Paso 5: Limpieza de ideas revisadas. Limpia y categoriza las ideas revisadas usando el paso dos.
Paso 6: Evaluación de ideas revisadas. Comente sobre las ideas revisadas.
Paso 7: reunirse para discutir ideas. Finalice qué ideas deben avanzar hacia la implementación. Este tipo de reunión de planificación práctica es fácil de tener virtualmente para los trabajadores virtuales de tiempo completo. También funciona bien tener los pasos uno al seis realizados virtualmente por equipos híbridos y hacer el paso siete en la oficina. Pero es fundamental evitar los pasos del uno al seis en la oficina para evitar el bloqueo de la producción y la aprehensión de la evaluación.
La investigación en psicología y economía del comportamiento ha establecido la superioridad de la lluvia de ideas digital sobre la lluvia de ideas en persona. Por ejemplo, un estudio que comparó grupos virtuales y presenciales encontró que los grupos presenciales se sintieron mejor acerca de su colaboración. Sin embargo, el sentimiento resultó engañoso: la lluvia de ideas virtual resultó en más ideas generadas.
De hecho, la investigación encuentra que cuanto más grande es el grupo en persona, menos ideas novedosas tiene cada persona, pero ocurre lo contrario con la lluvia de ideas electrónica. Eso significa que con más personas, obtienes una mayor cantidad de ideas novedosas por persona. Es probable que este efecto se deba a la eliminación de la aprensión a la evaluación y el bloqueo de la producción, que tienden a aumentar con la incorporación de más personas.
La lluvia de ideas virtual crea el máximo número de ideas novedosas, obteniendo una ventaja de innovación. También proporciona la experiencia óptima para la mayor cantidad de miembros del grupo, equilibrando las preferencias de introvertidos y extrovertidos, optimistas y pesimistas, y miembros de estatus inferior y superior. Los líderes de equipo que sabiamente priorizan el enfoque en la integración de introvertidos, pesimistas y miembros del equipo de bajo estatus en el equipo, lo cual es más difícil que con extrovertidos, pesimistas y miembros de alto estatus, encuentran la lluvia de ideas virtual especialmente beneficiosa.
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