CUANDO LAS EMPRESAS DEBEN REALIZAR UN CAMBIO

La mayoría de las empresas en algún momento necesitarán cambiar las cosas. He aquí por qué algunos tienen éxito... y muchos fracasan.

En cualquier momento, una de cada tres empresas requiriera un cambio. Y si bien es posible predecir cuales quienes estarán ese grupo de empresas, seguramente si será posible reconocer las señales de: si su modelo comercial de larga duración se derrumba, sus líderes pierden el enfoque de la misión de la empresa, su norte, el talento comienza a irse, entonces estarás enfrentando una crisis existencial. ¡Es tiempo de respuesta!

Dado lo común que es esto, puede suponer que los empresarios y directores ejecutivos más experimentados son expertos en administrarlo. Desafortunadamente, ese no es el caso. Parte del problema es la falta de previsión. Cuando los líderes de una empresa se dan cuenta de que algo salió mal, por lo general ya es demasiado tarde. Eso es especialmente cierto para las empresas de tecnología, que regularmente se enfrentan a una dinámica en la que el ganador se lo lleva todo, donde un competidor termina dominando toda una industria en lugar de solo una parte de ella. Pero también puede ser cierto en cualquier otro lugar. Cuando pierdes terreno, puede ser difícil recuperarlo.

Pero hay soluciones disponibles, incluso cuando una situación parece grave. Comienza con el liderazgo. Cuando intentan un cambio radical, la mayoría de los líderes se enfocan en sus finanzas, por ejemplo, ven una organización en problemas como una hoja de pérdidas y ganancias que necesita “perder peso”. Cuando estos líderes gastan, a menudo lo hacen en forma de bonos para incentivar el mejor desempeño de su equipo. Eso tiene sentido; cuando un líder se enfoca en las finanzas, espera encontrar certeza en una situación incierta. Pero se pierden algo en el proceso: la cultura.

Cuando un líder juega al juego de los números, pierde la noción de la cultura de su negocio, y ese punto ciego puede resultar en un fracaso.

1. Aprende de la religión.

Los cambios, en esencia, consisten en establecer una nueva forma de trabajar. Como resultado, las viejas formas de trabajar a menudo son criticadas y rápidamente abolidas. Eso puede ser necesario, pero los líderes a menudo olvidan cuánto deja a los empleados clave sintiéndose vulnerables y excluidos. En mi práctica de consultoría, he tenido ejecutivos de nivel C quebrantados al describir cómo sus equipos rechazan los programas de cambio. Los equipos pueden entender la lógica del cambio, pero de todos modos están enojados y se resisten a él, y los ejecutivos no pueden entender por qué.

La respuesta a este problema se puede encontrar en la historia de la religión. La mayoría de las grandes religiones, en sus primeros días, comienzan como un pequeño grupo de inconformistas dirigidos por un líder carismático. Dicho grupo también incluye un puñado de personas influyentes de la religión en ejercicio que se convierten públicamente a esta nueva forma de vida. De manera lenta pero segura, el grupo se convierte en la cara del movimiento y cada éxito del grupo aumenta el número de seguidores de la religión.

Lo mismo se aplica a las rotaciones. El protagonista de la reestructuración no puede ser un CEO inconformista que realiza movimientos drásticos; debe ser el grupo de reestructuración que formaron para ejecutar el cambio. La elección de a quién incluir en este grupo clave puede hacer o deshacer un programa de reestructuración. Los líderes necesitan una combinación saludable de talento nuevo y actual que crea en la nueva misión. Pueden ayudar a inspirar a toda la organización a seguir adelante.

2. La innovación es un problema de todos.

La visión por sí sola no puede salvar a una empresa, por supuesto. Un equipo de recuperación debe abordar tanto los costos inflados como la reducción de los ingresos, generalmente de manera simultánea. La reducción de costos es el más fácil de resolver de los dos problemas; se trata de dejar caer a los clientes no rentables y despedir a los empleados redundantes. El segundo problema, recuperar el crecimiento de los ingresos, es una bestia diferente. Requiere una comprensión profunda de los puntos débiles de los clientes, así como una visión coherente de hacia dónde se dirige la industria, lo que luego justifica el riesgo de crear nuevos productos, políticas y procedimientos. Este proceso en pocas palabras se llama innovación.

La innovación puede ser un problema difícil de resolver, especialmente para las organizaciones en quiebra, que se están quedando sin efectivo e inspiración. Tal vez por eso he visto a muchos directores ejecutivos cometer exactamente el mismo error: tratan la innovación como un proyecto especial e independiente.

Así es como suele ocurrir el error. Una vez que los directores ejecutivos establecen su grupo de recuperación, crean un equipo completamente nuevo, a menudo llamado equipo de "producto" o "innovación", para hacer frente a la disminución de los ingresos. Este nuevo equipo, con poco empoderamiento o visión, termina haciendo una mezcla heterogénea de comprender y medir claramente los problemas que aquejan a sus clientes y luego usar métodos científicos para construir una visión de un futuro al que quieren apuntar. Esa visión debe compartirse repetidamente con toda la organización, y los empleados deben ser empoderados y recompensados ​​para ejecutarla. El grupo de recuperación debe ser una gran parte de esto, equilibrando sus responsabilidades entre defender la innovación y reducir costos.

3. La prevención sigue siendo la mejor medicina.

Es posible que los cambios de rumbo no sean algo natural para la mayoría de los directores ejecutivos y empresarios. Después de todo, los líderes suelen ser celebrados por su visión a largo plazo, y los cambios vienen con una tremenda presión a corto plazo. En mi práctica de consultoría, descubrí que durante un cambio de rumbo, los directores ejecutivos luchan por planificar con más de dos años de anticipación.

Como resultado, casi todos los cambios terminan con un comienzo prometedor y un final decepcionante. Los costos disminuyen materialmente en el primer año y un nuevo giro para volver a ser relevante.

Los principales líderes y juntas pueden evitar esto, pero una vez más, requiere centrarse en la cultura de la empresa en lugar de solo en los números. Todo el mundo tiene que creer que un cambio radical no es una solución a corto plazo. En cambio, es un movimiento de cambio a largo plazo que debe continuar en espíritu, si no en métodos, mucho después de que la empresa mejore.

En otras palabras, un cambio radical no es solo una receta para las dolencias actuales que aquejan a una empresa. También es un método preventivo a través del cual se pueden evitar futuras dolencias (o al menos evitarlas por las mismas razones que iniciaron la actual). Sin esta visión del mundo, la victoria puede declararse demasiado pronto y tener resultados catastróficos. El cambio debe estar entretejido en el tejido mismo de la organización recién renacida, y todo lo demás debe seguir.