Te ayuda a hacer las preguntas correctas y aprender más rápido.
Probablemente haya escuchado a los líderes empresariales justificar su despreocupación en una crisis al afirmar que todas las organizaciones están volando a ciegas en tiempos de profunda incertidumbre. Pero, de hecho, algunos líderes saben con precisión hacia dónde se dirigen. Entienden lo que se requiere para trazar un curso a través de las turbulencias del mercado y han creado organizaciones con una gran conciencia situacional.
Cuando se trata de desarrollar la capacidad de averiguar hacia dónde se dirigen las cosas y responder ágilmente a un entorno cambiante, nada es más importante que el análisis. Desafortunadamente, en los últimos años, el análisis (también conocido como minería de datos o inteligencia comercial) se ha convertido en el hijastro menos querido de las ciencias de datos, eclipsado por el aprendizaje automático y las estadísticas. Esas dos disciplinas superponen la sofisticación matemática sobre una base de intuición humana, creando una atractiva ilusión de objetividad y dirección hábil. Irónicamente, de los tres, el análisis es la competencia más esencial para navegar las crisis.
Las soluciones basadas en inteligencia artificial y aprendizaje automático funcionan bien durante tiempos estables, pero se desmoronan cuando ocurre un desastre. Estas tecnologías automatizan tareas al extraer patrones de los datos y convertirlos en instrucciones. Dichos modelos pueden volverse obsoletos rápidamente cuando cambian las entradas al sistema. Analytics, por el contrario, le avisa cuando las reglas del juego están cambiando. Sin ese tipo de advertencia, las soluciones de automatización pueden descarrilarse rápidamente, dejándolo expuesto a impactos exógenos.
Las estadísticas tienen una deficiencia similar durante una crisis. Los estadísticos ayudan a los tomadores de decisiones a obtener respuestas rigurosas. Pero, ¿y si están haciendo las preguntas equivocadas? Si bien se requieren habilidades estadísticas para probar hipótesis, los analistas tienen la perspicacia para formular las hipótesis correctas en primer lugar. Para intentar estadísticas sin análisis, necesitaría una gran confianza en sus suposiciones, el tipo de confianza que es temeraria cuando una crisis le quita el piso.
Los analistas prosperan en la ambigüedad. Su talento es la exploración, lo que los hace particularmente buenos para prever y responder a las crisis. Al buscar información crítica en fuentes de datos internas y externas, los analistas se mantienen al tanto de lo que sucede. Escudriñan el horizonte en busca de tendencias y formulan preguntas sobre lo que hay detrás de ellas. Su trabajo es inspirar a los ejecutivos con posibilidades calificadas pero que invitan a la reflexión. Una vez que los líderes han preseleccionado las hipótesis de mayor prioridad, es hora de llamar a un estadístico para que las pruebe y separe las ideas verdaderas de las pistas falsas.
Durante los buenos tiempos, las organizaciones líderes crean capacidades analíticas para fortalecer su capacidad de innovar. La capacidad de los analistas para encontrar pistas sobre cambios en los gustos de los consumidores puede ayudar a las empresas a aprovechar las oportunidades antes que los competidores menos expertos. Sin embargo, cuando las cosas se ponen difíciles, lo que parecía un refuerzo de innovación agradable se convierte en una red de seguridad imprescindible. Sin duda, algunos eventos son imposibles de ver por adelantado (los verdaderos cisnes negros), pero abordar sus consecuencias es un juego que se juega mejor con los ojos abiertos.
Desafortunadamente, es muy difícil improvisar un departamento de análisis maduro en poco tiempo. Las habilidades técnicas que permiten a los analistas engullir datos a la velocidad del rayo simplemente aumentan la masa de información que encuentran. Detectar una gema en él requiere algo más. Sin el conocimiento del dominio, la perspicacia comercial y una fuerte intuición sobre el valor práctico de los descubrimientos, así como las habilidades de comunicación para transmitirlos a los tomadores de decisiones de manera efectiva, los analistas tendrán dificultades para ser útiles. Les lleva tiempo aprender a juzgar lo que es importante además de lo que es interesante. No puede esperar que sean una solución instantánea para trazar un curso a través de su última crisis. En cambio, véalos como una inversión en su futura agilidad.
También toma tiempo asegurar el acceso a las prometedoras fuentes de datos que necesitan los analistas. Idealmente, los líderes empresariales no esperarán una gran interrupción para comenzar a construir relaciones con proveedores de datos, socios de la industria y especialistas en recopilación de datos. Tenga en cuenta que ante un shock extremo, sus fuentes de datos históricos pueden quedar obsoletas. Si su comprensión del pasado no le brinda una ventana útil al mundo del mañana, tal vez porque una pandemia lo cambió todo, no importa qué tan buena fue su información ayer. Necesita nueva información. Después de la crisis financiera de 2008, por ejemplo, los bancos de todo el mundo reconocieron que podría ser una ventaja analizar señales no tradicionales de solvencia, como datos de tarjetas de fidelización de supermercados, pero no todos los jugadores estaban en la misma posición para acceder a ellos.
Además, sus almacenes de datos internos pueden requerir un procesamiento especial antes de que los analistas puedan extraerlos, por lo que vale la pena pensar en contratar ingenieros de datos de apoyo. Si el análisis es la disciplina de hacer que los datos sean útiles, entonces la ingeniería de datos es la disciplina de hacer que los datos sean utilizables; proporciona una infraestructura entre bastidores que hace que los registros de las máquinas y los gigantescos almacenes de datos sean compatibles con los kits de herramientas de análisis.
Cuando comencé a hablar en conferencias sobre la importancia de la analítica, descubrí que convencer a una audiencia de su valor era la parte fácil. El estado de ánimo cambió cuando expliqué el truco: Analytics es una inversión de tiempo. No puede contar con obtener algo útil de cada incursión en un conjunto de datos. Para tener éxito en la exploración, su organización necesita una cultura de análisis sin ataduras. Como líder, usted es responsable de establecer el alcance (qué fuentes de datos deben examinarse) y el marco de tiempo ("Tiene dos semanas para explorar esta base de datos"). Luego, debe asegurarse de que los analistas no sean castigados por regresar con las manos vacías.
Una vez que los líderes empresariales aceptan que el análisis representa una inversión que puede no dar sus frutos de inmediato, me encuentro con el siguiente obstáculo: la percepción de que solo una empresa grande y tecnológicamente sofisticada como Alphabet puede permitírselo. Esto no tiene sentido. Según mi experiencia, es más probable que la analítica prospere en las empresas emergentes que en los gigantes bien establecidos.
Las empresas emergentes invierten naturalmente en análisis cuando intentan navegar en un nuevo mercado, con varios generalistas asumiendo una parte del trabajo exploratorio. Luego, a medida que la empresa crece, la cultura cambia. Se confía menos en los trabajadores y se les hace más responsables por el rendimiento de sus esfuerzos, y la administración demasiado entusiasta reprime las oportunidades para que prosperen los análisis. Los analistas contratados en esta cultura rara vez disfrutan de la parte más interesante de su trabajo, la exploración, y en su lugar sirven como motores de búsqueda humanos y conserjes del tablero. Muchos se dan por vencidos porque su potencial se desperdicia.
Crear una cultura en la que prospere la analítica requiere un liderazgo reflexivo. A medida que las organizaciones crecen hacia la titularidad, solo los más visionarios tendrán el coraje de nutrir un verdadero departamento de análisis y asegurarse de que los líderes empresariales tengan acceso a él y se vean influenciados por él. Las industrias que han sido quemadas por una crisis anterior (la banca es un buen ejemplo) son especialmente propensas a invertir en análisis y aplicarlos a la gestión de riesgos. Convertirse en un líder en análisis requiere el compromiso de confiar en sus analistas y darles espacio para hacer su trabajo. Su trabajo, después de todo, será revelar amenazas que ni siquiera imaginaste que deberían estar en tu radar. Ese tipo de trabajo no se puede manejar con un cronómetro y una lista de verificación.
Las crisis como una pandemia, cuando nadie tiene las respuestas y la incertidumbre es alta, nos recuerdan la importancia de hacer las preguntas correctas. La analítica brinda a las empresas una ventaja en el aprendizaje y la adaptación. Cuando el mundo se pone patas arriba de repente, aquellos que pueden aprender más rápido están mejor posicionados para tener éxito. Las empresas inteligentes invertirán en análisis hoy para adelantarse a lo que venga mañana.
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